ผู้นำการเปลี่ยนแปลง 4

รเริ่มต้นเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง คำแนะนำสำหรับผู้ฝึกหัด โดย ดร. ฟิล บาร์เทิล แปลโดย วัชรวีร์ Pakij Saengsawang แนะนำบทเรียน การนำการเปลี่ยนแปลงไปสู่ชุมชนไม่ได้เกิดเฉพาะกาล หรือปราศจากการเตรียมการ เตรียมแนวทางก่อนการ เปลี่ยนแปลง หลังจากผู้นำการเปลี่ยนแปลงได้เตรียมที่จะ เปลี่ยนแปลงแล้ว เขาหรือเธอต้องทำการเตรียมการในชุมชนก่อนการเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงจะต้องไม่เริ่มโดยปราศจากการวางแผนและการเตรียมการ และต้องแน่ใจว่ามีส่วนประกอบที่จำเป็นพร้อม ถ้าท่านกำลังจัดการฝึกสำหรับผู้นำการเปลี่ยนแปลง ให้ใช้เอกสารนี้ ท่านจะพบว่าบทเรียนนี้ได้ถูกออกแบบมาเพื่อแนะนำผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่มีศักยภาพตั้งแต่สิ่งแรกที่เขาต้องกระทำเลยทีเดียว และต้องเน้นย้ำอีกครั้งว่า "การลงมือปฏิบัติ" เป็นวิธีที่ดีที่สุดในการเรียนรู้ และท่านสามารถจัดการฝึกให้กิจกรรม "การฝึกปฏิบัติ" เกิดประโยชน์สูงสุดในการที่ผู้ฝึกจะได้เรียนรู้ในการนำการเปลี่ยนแปลง >นี่เป็นเวลาที่ดีสำหรับท่านที่จะเตือนพวกเขาว่ามันสำคัญมากที่จะต้องทำและรักษา "หลักฐานในกระดาษ"การที่ผู้รับการฝึกของท่านจะทำงานในชุมชนได้อย่างไรนั้น เป็นผลมาจากการที่พวกเขารู้สถานการณ์มากน้อยเพียงใด และรู้ธรรมชาติของชุมชนว่าเป็นอย่างไร นอกจากนี้ ยังต้องเตือนพวกเขาอีกว่าพวกเขาจะไม่ได้ทำงานอยู่ในชุมชนเดียวตลอดกาล และพวกเขาต้องเริ่มเตรียมวัสดุที่จะนำไปสู่ความสำเร็จของพวกเขาเอง ถ้าพวกเขาไม่ทำและทิ้งไปเฉยๆ ผู้นำการเปลี่ยนแปลงคนต่อมาก็จะต้องเริ่มจากจุดตั้งต้นอีกครั้ง และไม่สามารถสานต่อประสบการณ์และการสังเกตุของผู้นำการเปลี่ยนแปลงคนก่อนได้ ต้องเตือนผู้ฝึกของท่านให้เริ่มและทำอย่างต่อเนื่องโดยเขียน บันทึกประจำวัน. นี่คือห้วงระยะที่ผู้นำการเปลี่ยนแปลงต้องการในการเตรียมชุมชน เพื่อที่จะได้ลงมือปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ ดูใน "วิธีการฝึก" ชี้ให้เห็นถึง "การเล่นแสดงบทบาท" ท่านจะจัดการแสดงบทบาทอย่างไรก็ขึ้นกับท่าน มีหลายวิธีในการแสดงบทบาท ท่านอาจมอบหมายให้ผู้ฝึกหลายคนแสดงบทบาท เป็นสมาชิกชุมชน, ผู้นำท้องถิ่น, ที่ปรึกษา และนายกเทศบาล, เจ้าหน้าที่ท้องถิ่นที่จะออกใบอนุญาตสำหรับการทำงานภาคสนาม (ถ้ามีตำแหน่งนี้ หรือจำเป็นต้องขออนุญาตก่อน)"หัวหน้า" หรือผู้ควบคุมดูแลผู้นำการเปลี่ยนแปลง และตำแหน่งอื่นๆ ที่จะแสดงถึงสถานการณ์ในท้องถิ่น ด้วยการสร้างบทบาทให้ได้เล่นกันนี้จะทำให้ผู้ฝึกได้เข้าใจถึงผู้เล่นหลากหลายในกระบวนการ และเข้าใจในผลลัพธ์ได้ดีขึ้น วงจรการเปลี่ยนแปลง: เมื่อผู้ฝึกของท่านเริ่มทำงานนั้นก็เป็นบริบทของ "วงจรการเปลี่ยนแปลง" พวกเขาควรจะมีความทรงจำเล็กๆ น้อยๆเกี่ยวกับวงจร ท่านสามารถเพิ่มเอกสารจากบทเรียนฝึกเรื่อง "วงจรการเปลี่ยนแปลง" ถ้าพวกเขาต้องการรายละเอียดที่มากกว่าในช่วงนี้ ในการฝีกของท่าน อย่าทำเพียงแค่ให้ดูวงจร หรือแจกเอกสารการสอนเท่านั้น แต่ให้ถามถึงส่วนประกอบของวงจรจากกลุ่มผู้รับการฝึก และเขียนลงบนกระดาน ในตอนแรกอาจเป็นหัวข้อเรียงจากบนลงล่าง เช่น ประเมินความต้องการ, เลือกโครงการของชุมชน, ออกแบบโครงการ, การนำไปปฏิบัติ และการประเมินผล ในขณะที่ท่านไม่ได้ให้ส่วนประกอบแก่พวกเขา แต่ใช้การถามคำถามดึงเอาส่วนประกอบออกมาจากกลุ่มผู้รับการฝึก เขียนลูกศรย้อนกลับจากรายการด้านล่างขึ้นมาข้างบนก็จะหมายถึงการวนเวียนเป็น วงจรนั่นเอง ความท้าทายในช่วงนี้ก็คือการชี้ให้ผู้รับการฝึกหลาย่คนแสดง "บทบาท" ของแต่ละขั้นในวงจร พวกเขาอาจใส่ป้ายอันใหญ่ที่ชี้ว่าอยู่ขั้นใด พวกเขาจะว่าอย่างไรกันเมื่อวงจรได้เกิดขึ้น? ถ้าผู้รับการฝึกสามารถทำแบบที่ว่าได้ ให้ขอร้องให้เขาทำมันอีกครั้ง หรือให้ผู้เล่นชุดใหม่เข้ามา, คราวนี้ให้แสดงโดยไม่ต้องใช้เสียงพูด มันจะเป็นการสนุกและสามารถเรียกเสียงหัวเราะหรือความพยายามบางอย่างที่น่าอาย แต่มันก็จะช่วยทำให้ผู้รับการฝึกเกิดความประทับใจต่อวงจร โดยเฉพาะอย่างยิ่งในรายละเอียดที่เฉพาะเจาะจงในแต่ละสถานที่ มีสไลด์ภาพวาดลายเส้นของจูเลียนน่า คูรูฮิอิราที่เป็นวงจรของการเปลี่ยนแปลงอยู่ในเว็บไซต์นี้ สไลด์มีความละเอียดและมีรายละเอียดมากกว่าเว็บเพจในบทเรียนนี้ ถ้าท่านมีสถานที่ที่สามารถฉายมันขึ้นบนจอได้ ก็จะเป็นการใช้เวลาในการพักช่วงที่ดีในการประชุมเชิงปฏิบัติการ ท่านอาจจะเก็บไว้ในคอมพิวเตอร์ และแสดงให้ผู้รับการฝึกได้ดูสองถึงสามครั้ง ดู "วงจรการเปลี่ยนแปลง." เตือนผู้รับการฝึกให้ทราบว่างานของพวกเขา ต้องขึ้นกับวงจรซึ่งชุมชนจะไม่ได้รับการพัฒนาโดยมีแค่เพียงหนึ่งโครงการ แต่วงจรจะต้องทำขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่า และแตกต่างกันไปในแต่ละห้วงเวลาขึ้นอยู่กับสภาพการเปลี่ยนแปลงขณะนั้นๆ การขออนุญาติ ท่านต้องอธิบายให้กับผู้รับการฝึกของท่านทราบว่าพวกเขาต้องได้รับ การอนุญาติ หรือการยินยอมสองชนิดในการที่จะเริ่มงานให้แต่ละตำบล ชนิดแรกเป็นแบบทางการ, กฏหมายหรือการอนุญาติเป็นทางการ และอีกชนิดคือแบบไม่เป็นทางการ การอนุญาติเป็นทางการมักจะธรรมดา และตรงไปตรงมา จำไว้ว่า"ธรรมดา"ไม่ได้หมายความว่า"ง่าย"ความ เป็นทางการมักจะแตกต่างกันไปในแต่ละประเทศ และอาจจะแตกต่างกันไปในแต่ละเขต แต่ละตำบลด้วย เนื่องจากการขอดังกล่าวจะขึ้นกับระเบียบและข้อบังคับของรัฐบาลซึ่งมักจะถูก เขียนอยู่ที่ไหนสักแห่ง การขออนุญาติที่เป็นทางการง่ายที่จะอธิบาย และไม่มีขอบเขตที่ชัดเจนที่จะอธิบาย แค่หมายความแค่เพียงได้รับความเป็นมิตรจากผู้มีอำนาจหรือผู้นำในพื้นที่ เพื่อที่พวกเขาจะกลายมาเป็นมิตรมากกว่าที่จะเป็นอุปสรรค ความร่วมมือของพวกเขาจะมีค่าเป็นอย่างมาก และการต่อต้านของพวกเขาก็สามารถเป็นความหายนะได้เหมือนกัน เป็นการง่ายที่จะได้มาซึ่งใบอนุญาติอย่าง เป็นทางการ ซึ่งจะออกมาในรูปของการได้รับจดหมายอนุญาติหรือใบรับรอง แต่การอนุญาติอย่างไม่เป็นทางการไม่สามารถชี้ชัดได้เจาะจง อธิบายให้ผู้นำการเปลี่ยนแปลงของท่านทราบว่าจะต้องขออนุญาติในขณะที่อยู่ใน กระบวนการในแต่ละพื้นที่ การฝึกที่ดีที่สุดอันหนึ่งในห้วงการฝึกนี้ คือการเตรียมผู้รับการฝึกในรับมือกับนิยามของการอนุญาติทั้งสองแบบในตำบล หรือเขตของพวกเขา แบ่งผู้รับการฝึกออกเป็นสองกลุ่มๆ ละประมาณสองถึงห้าคน คนหนึ่งในแต่ละกลุ่มเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง อีกคนหนึ่งในแต่ละกลุ่มจะเป็นเจ้าหน้าที่รัฐที่เกี่ยวข้องผู้ซึ่งมีอำนาจใน การให้ใบอนุญาติผู้นำการเปลี่ยนแปลงทำงานในพื้นที่ ผู้เล่นที่เหลือจะเป็นคนคอยแนะนำทั้งสองกลุ่ม แยกผู้เล่นทั้งสองกลุ่มออกจากกัน และบอกคนที่แนะนำให้ติวผู้รับคำแนะนำในการเล่น สำคัยอย่างยิ่งที่กลุ่มที่แนะนำ"เจ้า หน้าที่รัฐ"จะต้องหาข้อสงสัย สมมุติฐานและความกลัวทั้งหมดที่อาจเกิดขึ้นที่เกี่ยวข้อง ในทางตรงข้าม กลุ่มที่แนะนำ"ผู้นำการเปลี่ยนแปลง"ต้องหาผลประโยชน์ ที่มีต่อชุมชนและต่อผู้นำที่จะเกิดเพิ่มขึ้นต่อชุมชนในพื้นที่ที่จะมีการ เปลี่ยนแปลงสามารถพึ่งตนเองได้มากขึ้น บอกกลุ่มต่างๆให้พบกันในสถานที่ที่แยกจาก กัน หรืออย่างน้อยคนละมุมห้องกันและเตรียมการสักสิบถึงสิบห้านาที ต่อมาให้นำมาพบกัน พร้อมด้วยผู้รับการฝึกอื่นๆ(ผู้ซึ่งจะเป็น "ผู้รับฟัง") ของการเล่นนี้และให้พวกเขาเริ่มแสดงตั้งแต่ตอนที่ผู้นำ การเปลี่ยนแปลงเริ่มเคาะประตูห้องเจ้าหน้าที่รัฐ และมาขออนุญาติที่จะทำงานที่ชุมชนในพื้นที่ ถ้ากลุ่มผู้รับการฝึกเป็นกลุ่มใหญ่ สามารถทำแบบนี้ได้หลายๆ ครั้ง หลังจากทำแบบนี้หนึ่งหรือสองครั้ง ท่านอาจอยากทิ้งไพ่"ตัวสำคัญ"เข้าไปในกองไพ่ ตั้งกลุ่มที่สามซึ่งจะแนะนำคนทำงานท้องถิ่นตัวเป็นเกลียวหรือ"ผู้สื่อข่าว หนังสือพิมพ์"ซึ่งพอดีไปอยู่และหาข่าวในสำนักงานของเจ้าหน้าที่นั้นด้วย และจะเป็นผู้ถามคำถามซึ่งเป็นที่ถกเถึยงที่ไม่คาดคิดเข้าสู่วงถกแถลง หลังจากการแสดงสมมุติดังกล่าว ช่วงต่อเนื่องตามหลังมายิ่งมีความสำคัญมาก ท่านอาจต้องการให้มีการสรุปประเภทของคำถามของเจ้าหน้าที่รัฐที่อาจถามได้บน กระดาน คำถามซึ่งอาจทำให้กิจกรรมในชุมชนต้องหยุดชั่วคราว และข้อโต้แย้งที่ผู้นำการเปลี่ยนแปลงสามารถนำไปใช้ ให้ผู้รับการฝึกทั้งหมดช่วยท่านทำรายการบนกระดาน ให้เล่นเกมส์นี้ และสรุปสิ่งที่ตามมาถึงแม้ว่าสถานที่นั้นอาจไม่ต้องการการอนุญาติที่เป็นทาง การ ข้อโต้แย้งของพวกเขาจะมีประโยชน์ในการทำให้ผู้รับการฝึกเข้าใจหน้าที่ของพวก เขา การกระตุ้นความตื่นตัว กระบวนการ การกระตุ้นความตื่นตัว ในระหว่างประชากรหมู่มากมีความคล้ายกันกับกระบวนการที่จะได้มาซึ่งการอนุญาติที่เป็นทางการจากผู้มีอำนาจในท้องถิ่น บอกผู้รับการฝึกของท่านว่าพวกเขาต้องพยายามหา (และรักษา) พันธมิตร และผู้สนับสนุนจากประชาชนทั่วไป ในบทการฝึก ท่านอาจใช้วิธีแสดงสมมุติด้วย"ตัว สำคัญ"หลากหลายแบบ และตามด้วยห้วงการสรุปเหมือนข้างต้น ในระหว่างการกระตุ้นให้เกิดความตื่นตัวนี้ ต้องเตือนผู้รับการฝึกเสมอว่างานของพวกเขาจะต้องหลีกเลี่ยงการเกิดความคาด หวังซึ่งไม่เป็นความจริง นอกจากนี้การมีส่วนร่วมของชุมชนไม่ได้หมายความว่าผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะต้อง ยอมรับสิ่งใดก็ตามที่สมาชิกส่วนใหญ่ของชุมชนเสนอต้องการให้เป็นวัตถุประสงค์ หลักเสมอไป ผู้นำการเปลี่ยนแปลงต้องกระตุ้นให้ชุมชนได้เสนอคำแนะนำที่ง่ายและพินิจ พิเคราะห์อย่างถี่ถ้วน ท่านอาจเตรียมหน้าที่ในชุมชนของท่านในการแสดงสมมุติ เช่น บอกพวกเขาให้ขอสถานพยาบาลพร้อมแพทย์ แต่ผู้เล่นในบทบาทผู้นำการเปลี่ยนแปลงอาจได้รับการสอนให้ถามว่าสถานพยาบาล นั้นสร้างเพื่อให้โรคลดน้อยลงหรือไม่ ถ้าใช่ การหาแหล่งน้ำสะอาดและการใช้ห้องสุขาที่ถูกต้องน่าจะเป็นทางแก้ปัญหาต่อ ปัญหาของโรคได้ดีกว่า(ให้ดูบท "น้ำ"). การจัดการเพื่อความเป็น อันหนึ่งอันเดียวกัน ท่านต้องแน่ใจว่าผู้รับการฝึกของท่านจะต้องไม่สมมุติเอาว่าชุมชนจะเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันโดยธรรมชาติอยู่แล้ว คำว่า "ชุมชน" มักจะทำให้เข้าใจผิดว่ามันมีความ เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน ความเชื่อที่มักจะคิดกันประจำมักจะคิดถึงชุมชนในแง่ที่เป็นสถานที่ที่สงบซึ่งทุกคนรู้จักกันและกัน รักและให้ความร่วมมือซึ่งกันและกัน ดู การจัดการเพื่อควา มเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน เป็นที่รู้จักกันทั่วไปโดยนักสังคมวิทยาทั้งหลาย ในบทเรียนหลังๆ ยิ่งมี วิชามนุษยวิทยา รวมอยู่ในการฝึกมากขึ้นๆ และความขัดแย้งจะปรากฏชัดขึ้น ด้วยเหตุผลทางการฝึก ในระยะแนะนำการฝึก เป็นสิ่งจำเป็นที่ท่านต้องบอกผู้รับการฝึกว่ามันมีความขัดแย้งหลายอย่างที่ซ่อนอยู่และที่ไม่ได้ซ่อนอยู่ และเหมือน "การชักกะเย่อ" ในทุกๆ ชุมชน ความไม่เป็นอันหนึ่งอันเดียวกันจะทำให้สังคมอ่อนแอ ดังนั้นส่วนที่สำคัญในงานของผู้นำการเปลี่ยนแปลงคือการชักนำให้สมาชิกชุมชนละวางความแตกต่างระหว่างพวกเขาเพื่อให้เกิดความร่วมมือกันในบางกิจกรรมที่ให้อำนาจแก่ชุมชน ผู้รับการฝึกต้องเรียนรู้ว่าการจัดการ เพื่อความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันนั้นไม่ใช่เป็นเพียงขั้นตอนเดียวในงานของ พวกเขา พวกเขาไม่สามารถทำให้สังคมเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน(ครั้งเดียวและตลอด เวลา)แล้วไปทำสิ่งอื่นๆ ต่อไปได้ มันเป็นสิ่งที่จะต้องต่อสู้เพื่อให้ได้มาตลอดระยะเวลาที่ยังคงทำงานของพวก เขาในชุมชน ความไม่เป็นอันหนึ่งอันเดียวกันสามารถเกิด ได้จากหลายปัจจัย ได้แก่(ไม่ได้จำกัดอยู่เพียงเท่านี้) การแข่งขันกันระหว่างกลุ่มหรือเชื้อชาติ ที่หลากหลาย; ความแตกต่างในความสัมพันธ์ต่อกรรมสิทธิ์ (เหมือนที่ คาลล์ มาร์ก เขียนไว้ –แรงงานต่อสู้กับเจ้าของ); และ ความแตกต่างในด้าน ภาษา, ความเชื่อและการปฏิบัติด้านศาสนา, โครงสร้างของครอบครัว, ชาติพันธุ์ที่ปรากฏ(เรียกว่า "เชื้อชาติ") เพศ, อายุ และ ความพิการทางร่างกายหรือทางจิตใจ ความแตกต่างเกือบจะทุกอย่างในลักษณะทาง สังคม(เช่น ลักษณะทางร่างกายซื่งมีความหมายทางสังคมแฝงอยู่) บางครั้งผู้นำการเปลี่ยนแปลงต้องยอมรับ กิจกรรมท้องถิ่นหลายๆ อย่างและทำงานอยู่ในสิ่งแวดล้อมนั้น หรือยืนกรานอว่ายังมีข้อเท็จจริงบางประการซึ่งในอดีตได้ถูกหลงลืมไปจะค้นพบ ได้ในการประชุมชุมชน มีตัวอย่างสองตัวอย่างจากประสบการ์ของผมเอง ตัวอย่างเช่น การทำงานในชุมชนมุสลิมดั่งเดิม มีข้อจำกัดหลายอย่างเกี่ยวกับการเคลื่อนไหวของกลุ่มสตรี เราต้องค่อยๆ ก้าวไปอย่างระมัดระวัง จากการได้พรและความร่วมมือของมาลาม เราสามารถให้การฝึกงานด้านสังคมแก่ผู้หญิงได้โดยใช้ผู้ฝึกที่เป็นผู้หญิง เท่านั้น และทำงานได้เฉพาะที่บ้านของพวกเขาเท่านั้น(ดู CBSW) ในทางตรงข้าม ในประเทศกานาทางภาคเหนือ กลุ่มมุสลิมที่ไม่เคร่งครัดนักในบางสถานที่ เราเรียกประชุมหมู่บ้านเพื่อจัดลำดับความสำคัญของหมู่บ้าน แต่มีแต่ผู้ชายมาประชุม เราได้อธิบายอย่างสุภาพว่าเราหมายถึงทุกคน เราเลื่อนการประชุมโดยไม่เปิดเผยจุดประสงค์ของเรา และจัดขึ้นใหม่อีกครั้งในวันต่อมา ผู้หญิง(และผู้พิการ และชนกลุ่มน้อย)มาเข้าร่วมในวันที่สอง ให้ดูบทว่าด้วย เพศ. มีหลากหลายวิธีที่จะได้ข้อความจากชุมชน ถ้าท่านคุ้นเคยกับกลุ่มหลักๆ ที่ได้รับการฝึกฝนมา ท่านสามารถจัดช่วงการแสดงสมมุติให้หลากหลายทำให้ผู้รับการฝึกสามารถรับมือ ได้กับหลายตำแหน่ง และตำแหน่งผู้นำการเปลี่ยนแปลง(พร้อมด้วยเหล่าผู้ให้คำแนะนำซึ่งประกอบ ด้วยผู้รับการฝึกคนอื่นๆ)ต้องหายุทธศาสตร์ใหม่ๆเพื่อที่จะรับมือกับพวก เขา คุณสามารถที่จะใช้ผู้เชี่ยวชาญในการให้การ ฝึกในพื้นที่ได้ ในงานของผมที่แอฟริกา ตัวอย่างเช่น ในการพัฒนายุทธศาสตร์ในเรื่องเพศ ผมพบว่าบ่อยครั้งที่จะมีกระทรวงที่ว่าด้วยเพศ(หรือชื่ออื่นที่ลักษณะ คล้ายกัน)ซึ่งมีบุคลากรที่ได้รับการฝึกอย่างดีซึ่งกระหายที่จะแสดงความ รู้ในห้วงการฝึก ข้อตกลงสาธารณะ หนึ่งในความชำนาญของผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการที่สุดคือความสามารถที่จะ พูดในที่สาธารณะ ในขณะที่มีคนแปลกหน้าเป็นผู้ฟัง ในขณะที่ความสามารถพิเศษอันนี้บางครั้งจะ พบได้ว่าได้มาโดยธรรมชาติในบางคน แต่ความชำนาญดังกล่าวสามารถเรียนรู้ได้ สิ่งกีดขวางหรือข้อจำกัดที่ใหญ่ที่สุดคือความกลัว, ความกังวล หรือความวิตก เมื่อทุกคนสามารถเอาชนะอารมณ์ดังกล่าวได้ทั้งหมด ทักษะดังกล่าวก็จะสามารถเรียนรู้และพัฒนาได้ ทักษะการพูดในที่สาธารณะที่ดีไม่เพียงแต่ ความสามารถที่จะพูดให้ดัง ช้า และใช้ภาษาที่ง่ายเท่านั้น แต่รวมถึงความสามารถในการฟังผู้อื่นพูด, ตอบโต้กับสิ่งที่พวกเขาพูดเมื่อพวกเขาเงียบไป และความสามารถที่จะพัฒนาความเป็นมิตรกับผู้ฟัง ผู้นำการเปลี่ยนแปลงไม่เพียงแต่ต้องเคารพสมาชิกอื่นในชุมชนเท่านั้น แต่รวมถึงการได้รับการนับถือโดยพวกเขาด้วย และแสดงให้เห็นได้ในการพูดในที่สาธารณะ อย่าทำให้ผู้รับการฝึกหวาดกลัวด้วยการ เขียนรายการเหล่านี้ตั้งแต่ช่วงเริ่มของการพูดในที่สาธารณะ ในตอนแรกมันอาจฟังดูเป็นที่ประสงค์ ผู้นำการเปลี่ยนแปลงของท่านจะมีความวิตกต่อสิ่งเหล่านั้นน้อยลงหลังจากที่ พวกเขาค้นพบว่าพวกเขาสามารถเรียนและฝึกมันได้ – เริ่มต้นจากช่วงการฝึกของท่าน นี่คือที่ซึ่ง"เรียนรู้ด้วยการกระทำ"เป็น วิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุด ถ้าท่านมีเวลาการฝึกเชิงประชุมปฏิบัติการ เป็นเวลาห้าวัน ท่านอาจจัดห้าหรือหกช่วงเวลาสั้นๆ ในการพูด หนึ่งในวิธีที่ดีที่สุดคือฝึกที่จะคิดในมุมมองของคนอื่น ประกอบกับการจัดองค์กร"โทสท์มาสเตอร์"ท่านจัดให้มีเกมส์ที่ให้คนๆ หนึ่งออกมาหน้ากลุ่ม และให้คำที่เขาไม่รู้มาก่อนล่วงหน้า และให้คนนั้นพูดเกี่ยวกับคำนั้นประมาณสองนาที หัวข้อต่างๆ รวมถึงคำที่ไม่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลง หรือการประชุมเชิงปฏิบัติการ เช่น"กล้วย","แม่ยาย"หรือ"ถังขยะมีฝาปิด"." ถ้าคุณจัดการฝึกให้ชุดผู้นำการเปลี่ยนแปลง ทุกๆ เดือน(หรือทุกสองเดือน)ซึ่งเราแนะนำนี่ก็เป็นช่วงการฝึกซึ่งสามารถ รวมเข้าไปได้ในทุกๆ เดือน การปรับเปลี่ยนของช่วงนี้สามารถทำได้โดย การส่งผู้พูดออกไปนอกห้องสักสองนาทีเพื่อคิดเกี่ยวกับหัวข้อซึ่งท่านได้ให้ แก่เธอหรือเขา ในขณะเดียวกัน ท่านบอกผู้รับการฝึกที่เหลือให้พวกเขาเปลี่ยนหัวข้อโดยที่ไม่เอ่ยถึงหัวข้อ ก่อนหน้า ผู้พูดอาจได้รับหัวข้อเช่น"การเปลี่ยนคาร์บูเรเตอร์"ในขณะที่กลุ่ม อาจให้หัวข้ออื่นเช่น"การแกะเปลีอกหอยเชลล์"จะให้เวลาผู้พูดสี่นาที ที่จะพูดเกี่ยวกับหัวข้อแต่ให้พูดถึงหัวข้อซึ่งเป็นที่ต้องการของผู้ฟังด้วย และเชื่อมต่อเรื่องเข้าด้วยกัน หรือเปลี่ยนหัวข้อไปเป็นหัวข้อที่ผู้ฟังต้องการ นี่เป็นช่วงเวลาที่ท่านจะรู้สึกมีอารมณ์ไปกับการวิจารณ์ สำหรับคนขี้อายซึ่งมีบุคลิกที่ต่อต้านการพูดแล้ว การวิจารณ์อาจทำให้ความกล้าของพวกเขาหายไป และจำกัดพวกเขาจากการพัฒนาทักษะที่จำเป็นน นี่อาจเป็นช่วงเวลาที่ดีที่จะแนะนำกฏพื้นฐานของการระดมความคิด (ดู การระดมความคิด) หรือข้อความคำสำคัญ "ชิท แซนด์วิช" ซึ่งจะมีประโยชน์ในการจัดการ ท่านอาจยืมเอากระบวนการจากการประชุม AA'1 ผู้ฟังจะถูกสอนให้ปรบมือทุกครั้งที่ผู้พูดพูด ไม่ว่าจะพูดอะไรก็ตาม ถ้าท่านมีการสนับสนุนทางเทคนิก นี่เป็นช่วงเวลาที่เครื่องบันทึกภาพ(เครื่องบันทึกวีดีโอเทป)จะ สามารถใช้ได้อย่างมีประโยชน์ ใช้วีดีโอของท่านบันทึกการพูดของผู้พูดแต่ละคน และมอบเทปให้กับพวกเขาไป และมีห้องส่วนตัวพร้อมหูฟังและจอภาพเล็ก เพื่อให้พวกเขาได้ดูเทปอย่างเป็นส่วนตัว ให้ท่านให้ตัวเลือกแก่พวกเขาที่จะลบสิ่งที่บันทึกอยู่ในเทป หรือว่าเอามาเปิดให้เพื่อนของพวกเขาดู พวกเขาอาจอยากเลือกที่จะเอากลับบ้านไปดูถ้าบ้านพวกเขามีเครื่องที่จะเปิดดู ได้ มากกว่าที่จะรับการวิจารณ์และคำแนะนำจากตัวท่านหรือผู้รับการฝึกคนอื่น ท่านจะให้ความเห็นต่อการนำเสนอของผู้พูดได้เฉพาะตัวผู้พูดเท่านั้น ซึ่งอาจถูกนำมาใช้ และทำลาย เป็นการส่วนตัว การท้าทายชุมชน ตลอดทั้งการฝึก จะมีอยู่แค่ประโยคเดียวที่เป็นแนวคิดทั้งการฝึก แก่นของวิธีการให้อำนาจทางสังคมวิทยาคือองค์กรจะแข็งแรงได้ก็ด้วยความ ต่อสู้, ความพยายาม หรือการฝึกฝน หลักการที่ซ่อนอยู่ภายใต้คำแนะนำของเราก็คือท่านสามาถฝึกผู้นำการเปลี่ยน แปลงให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นโดยการทำให้พวกเขาได้พบกับสถานการณ์ที่พวกเขา ต้อง"กระทำ"หรือฝึกในงานของพวกเขามากกว่าที่จะมานั่งเรียนในห้อง เรียน ต้องใช้ความระมัดระวังในการใช้แนวคิดองค์กรบริจาค; การให้แก่คนจนไม่ได้ทำให้พวกเขามีความเข้มแข็งและพึ่งตนเองได้มากขึ้น แต่ต้องฝึกให้พวกเขาคาดหวังและใช้คู่มือเป็นตัวช่วย สถานการณ์หนึ่งในการแสดงสมมุติที่ผู้รับการฝึกของท่านสามารถเล่นได้มีอยู่ในตัวอย่างในคู่มือนี้ "การท้าทายชุมชน" แบ่งออกเป็นสองกลุ่ม กลุ่มหนึ่งประกอบด้วย "ผู้นำการเปลี่ยนแปลง"และที่ปรึกษาของเขาหรือของเธอ และอีกกลุ่มหนึ่งแสดงเป็นชุมชน ท่านสามารถใช้คู่มือนี้ และสอนให้ชุมชนรู้จักร้องขอสถานพยาบาล และให้เป็นหัวข้อท้าทายแก่ผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่จะเปลี่ยนวัตถุประสงค์และชี้นำพวกเขาให้เลือกระบบน้ำสะอาดน่าจะเป็นยุทธศาสตร์ที่มีประสิทธิภาพสำหรับการลดการเกิดโรค ให้ผู้รับการฝึกได้เสนอบทเล่นอื่นๆ ที่ชุมชนจะได้ร้องขอบางอย่าง และผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะนำพวกเขาผ่านสิ่งที่เขาเรียกร้องไปสู๋ตัวเลือกที่ น่าจะเป็นจริงได้มากกว่า การจัดการเพื่อความเข้ม แข็ง หลักการที่เป็นแก่นอีกอันหนึ่งของทฤษฏีการให้อำนาจ (หลังจาก การต่อสู้เพื่อความแข็งแรง)ก็คือ การจัดการเพื่อความแข็งแรง และการจัดองค์กรที่ดีกว่าสามารถสร้างความแข็งแกร่งได้มากกว่า หลักฐานในประวัติศาสตร์ในด้านสังคมวิทยาของการประยุกต์หลักการนี้มาจากข้อเขียนของ แม็กซ์ เวเบอร์ ผู้เขียนเกี่ยวกับคุณลักษณะของระบบราชการที่เอื้อในการให้อำนาจ ขณะที่นี่ไม่ใช่สถานที่ที่จะมาสอนสังคมวิทยาก็จริง (ซึ่งนั่นจะตามมาหลังในการฝึกผู้นำการเปลี่ยนแปลง) มันจะมีประโยชน์ต่อท่านในฐานะผู้ฝึกในการที่จะรู้เกี่ยวกับสังคมวิทยาในการฝึก สหภาพองค์กรการค้าเป็นที่รู้จักกันมาเป็น ศตวรรษว่าถ้าท่านนำเอากลุ่มคนที่ไม่ได้จัดระเบียบ(ซึ่งทำงานในบริษัท เดียวกัน)นำมารวมกลุ่มเพื่อวัตถุประสงค์อย่างใดอย่างหนึ่งและช่วยพวกเขา ในการจัดตั้งองค์กรทางสังคมขึ้นมาแล้ว พวกเขาก็จะได้มาซึ่งอำนาจ เจ้าของธุรกิจและผู้จัดการหลายคนไม่ชอบสหภาพเพราะสหภาพมีอำนาจมาก พวกเขาสามารถใช้อำนาจเพื่อปกป้องตัวพวกเขาเองจากเงินเดือนและค่าจ้างที่ต่ำ ไม่ยุติธรรม และจากสภาพแวดล้อมในการทำงานที่อันตราย หลักการนี้สามารถใช้ได้กับทุกกล่ม และได้ถูกนำมาใช้เป็นส่วนหนึ่งของการให้อำนาจแก่ชุมชน ทำอย่างไรท่านจะแสดงตัวอย่างให้กับผู้รับ การฝึกของท่านดูได้? ผู้นำการเปลี่ยนแปลงชุมชนที่มีศักยภาพจำเป็นต้องรู้เกี่ยวกับความสำคัญของ การจัดการ มาถึงตอนนี้ คำแนะนำผู้ฝึกแนะนำให้ใช้การแสดงสมมุติให้ผุ้รับการฝึกได้แสดงเป็นผู้เล่น ที่หลากหลายในกระบวนการเปลี่ยนแปลงชุมชน นี่จะช่วยพัฒนาทักษะของพวกเขาและให้ความเข้าใจที่แจ่มชัดในสถานการณ์ และเจตคติของประชาชนที่พวกเขาต้องพบและร่วมงานในการให้อำนาจแก่ชุมชน ในส่วนนี้อาจเป็นเพียงวิธีหนึ่งซึ่งอาจมีอีกหลายวิธีในการฝึกที่มีความเหมาะ สมมากกว่านี้ ในการอธิบายหลักการ และแสดงให้เห็นด้วยตัวอย่างของสองทีมฟุตบอลที่มีทักษะการเล่นที่เท่าเทียม กัน ให้ผู้รับการฝึกได้ช่วยกันคิดถึงสถานการณ์อื่นที่กลุ่มที่ได้รับการจัด ระเบียบจะมีประสิทธิภาพมากกว่ากลุ่มที่ไม่ได้รับการจัดระเบียบถึงจะมี คุณลักษณะอื่นๆที่เหมือนกันก็ตาม ให้จดสิ่งเหล่านี้ไว้บนกระดาน ให้เริ่มต้นจากทีมฟุตบอล ต่อไปนี่กลุ่มอื่นๆ เช่นทหารต่อสู้สงคราม และผู้ทำรายการทำรายการที่เหมือนๆ กัน ดูว่าผู้รับการฝึกสามารถนึกถึงตัวอย่างอื่นอีกได้หรือไม่? ถ้าคุณมีกลุ่มผู้รับการฝึกกลุ่มใหญ่ แบ่งกลุ่มให้เป็นกลุ่มเล็กเพื่อเตรียมสำหรับการถกแถลงในหัวข้อการจัดระเบียบ และทำอย่างไรจะมีองค์กรเกิดขึ้นได้ แต่ละกลุ่มอาจได้รับให้เลือกเป็นทหาร, อีกกลุ่มเป็นทางด้านการค้า และอีกกลุ่มอาจเป็นทางกิจกรรมทางศาสนา(ถ้ามีความเหมาะสมทำได้)และ อื่นๆ ถามแต่ละกลุ่มว่าองค์กรของพวกเขาควรมีหน้าตาเป็นอย่างไรในการที่จะทำให้มี ประสิทธืภาพสูงสุด ให้โฆษกแต่ละกลุ่มมารายงานกลับที่ห้องกลาง บทเรียนที่สำคัญคือการจัดองค์กรนั่นคือกระบวนการที่ทำให้เข้มแข็ง และไม่ได้มีลักษณะเฉพาะต่อชุมชน สรุป; การฝึกผู้นำการเปลี่ยนแปลง: วิธีที่ท่านใช้เพื่อกระตุ้นผู้รับการฝึก ให้ได้เรียนรู้ว่าการจะนำการเปลี่ยนแปลงควรมีลักษณะที่หลากหลายและน่าสนใจ มันจะต้องไม่ใช่แค่การมานั่งฟังและนำเสนอในห้องเท่านั้น แต่ต้องมีวิธีการหลากหลายที่ผู้รับการฝึกจะได้เกี่ยวข้องมีส่วนร่วมในการ เรียนรู้ของพวกเขาเอง ความหลากหลายจะช่วยทำให้กระบวนการเรียนรู้มีชีวิตชีวา พัฒนาความเข้าใจ และทำให้จดจำได้ดี อย่ายึดติดกับวิธีการดั่งเดิม หรือแม้แต่วิธีที่ปรากฏอยู่ในคู่มือนี้ ถ้าท่านสรรสร้างวิธีการฝึกใหม่ของท่านเอง ก็จะช่วยให้การฝึกของท่านมีชีวิตชีวา น่าท้าทามมากขึ้น และน่าตื่นเต้นมากขึ้นไปด้วย ยิ่งไปกว่านี้ ท่านอาจลองเชิญผู้ฝึกจากภายนอกเข้ามาอย่างน้อยสองถึงสามห้วงในทุกๆ การฝึกเชิงปฏิบัติการ ทำให้ส่วนนั้นมีความน่าสนใจโดยให้ผู้นำเสนอมีความหลากหลายในระหว่างห้วงการ เรียน เช่น ใช้สื่อนำเสนอที่แตกต่างกันไปในแต่ละห้วง: ใช้สไลด์, เครื่องฉายข้ามศีรษะ, ภาพยนต์, วิดีโอ, หุ่นกระบอก, กระดานผ้าสักหลาด, การแสดงสมมุติ, การเต้นรำท้องถิ่น และกลุ่มการแสดง, คณะประสานเสียง และกลุ่มศิลปวัฒนธรรม อย่าใช้สื่อเดิมๆ เป็นระยะเวลานานๆ ในแต่ละห้วง และสลับสับเปลี่ยนให้แตกต่างไปในแต่ละห้วง แม้แต่การแสดงสมมุติก็ทำให้มีความแตกต่าง กันได้; ลองการแสดงหุ่นกระบอกซึ่งให้ผู้รับการฝึกใช้แทนการแสดงโดยการใช้ร่างกายตน เอง พวกเขาสามารถใช้รูปภาพโดยใช้กระดานสักหลาด นี่ก็เป็นตัวเลือกในการแสดงสมมุติ ความหลากหลายจะเป็นเครื่องปรุงชั้นครู หมายเหตุ 1 : AA = ผู้ติดสุรานิรนาม ––»«–– หากคุณคัดลอกข้อความจากเว็บไซต์นี้ กรุณาระบุชื่อผู้เขียน และลิงค์กลับมาที่ ce

ผู้นำการเปลี่ยนแปลง 3

ทฤษฎีภาวะผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลง ประเภท: ภาวะผู้นำทางการศึกษา; ทฤษฎีภาวะผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership Theory) จากสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา มีการแข่งขันเพื่อชิงความเป็นเลิศ ดังนั้น วิธีที่จะทำให้ผู้บริหารประสบความสำเร็จสูงสุด คือ ผู้บริหารต้องเปลี่ยนแปลงตนเอง เบิร์นส์ (Burns) เสนอความเห็นว่า การแสดงความเป็นผู้นำยังเป็นปัญหาอยู่จนทุกวันนี้ เพราะบุคคลไม่มีความรู้เพียงพอในเรื่องกระบวนการของความเป็นผู้นำ เบิร์นส์ อธิบายความเข้าใจในธรรมชาติของความเป็นผู้นำว่าตั้งอยู่บนพื้นฐานของความแตกต่างระหว่างความเป็นผู้นำกับอำนาจที่มีส่วนสัมพันธ์กับผู้นำและผู้ตาม อำนาจจะเกิดขึ้นเมื่อผู้นำจัดการบริหารทรัพยากร โดยเข้าไปมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้ตามเพื่อบรรลุเป้าหมายที่ตนหวังไว้ ความเป็นผู้นำจะเกิดขึ้นเมื่อการบริหารจัดการทำให้เกิดแรงจูงใจ และนำมาซึ่งความพึงพอใจต่อผู้ตาม ความเป็นผู้นำถือว่าเป็นรูปแบบพิเศษของการใช้อำนาจ (Special form of power) เบิร์นส์ สรุปลักษณะผู้นำเป็น 3 แบบ ได้แก่ ผู้นำการแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) ผู้นำที่ติดต่อกับผู้ตามโดยการแลกเปลี่ยนซึ่งกันและกัน และสิ่งแลกเปลี่ยนนั้นต่อมากลายเป็นประโยชน์ร่วมกัน� ลักษณะนี้พบได้ในองค์กรทั่วไป เช่น ทำงานดีก็ได้เลื่อนขั้น� ทำงานก็จะได้ค่าจ้างแรงงาน และในการเลือกตั้งผู้แทนราษฎรมีข้อแลกเปลี่ยนกับชุมชน เช่น ถ้าตนได้รับการเลือกตั้งจะสร้างถนนให้ เป็นต้น ผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) ผู้นำที่ตระหนักถึงความต้องการของผู้ตาม พยายามให้ผู้ตามได้รับการตอบสนองสูงกว่าความต้องการของผู้ตาม เน้นการพัฒนาผู้ตาม กระตุ้นและยกย่องซึ่งกันและกันจนเปลี่ยนผู้ตามเป็นผู้นำ� และมีการเปลี่ยนต่อๆกันไป เรียกว่า Domino effect ต่อไปผู้นำการเปลี่ยนแปลงก็จะเปลี่ยนเป็นผู้นำจริยธรรม ตัวอย่างผู้นำลักษณะนี้ ได้แก่ ผู้นำชุมชน ผู้นำจริยธรรม (Moral Leadership)ผู้นำที่สามารถทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่สอดคล้องกับความต้องการของผู้ตาม ซึ่งผู้นำจะมีความสัมพันธ์กับผู้ตามในด้านความต้องการ (Needs) ความปรารถนา (Aspirations) ค่านิยม (Values) และควรยึดจริยธรรมสูงสุด คือ ความเป็นธรรมและความยุติธรรมในสังคม ผู้นำลักษณะนี้มุ่งไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ตอบสนองความต้องการ และความจำเป็นอย่างแท้จริงของผู้ตาม� ตัวอย่างผู้นำจริยธรรมที่สำคัญ คือ พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวภูมิพลอดุลยเดช ท่านทรงเป็นนักวางแผนและมองการณ์ไกล นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลง เช่น โครงการอีสานเขียว โครงการน้ำพระทัยจากในหลวง โครงการแก้มลิง เป็นต้น ปี ค.ศ. 1985 แบสส์ (Bass) พบว่า แนวคิดพฤติกรรมความเป็นผู้นำของเขาขัดแย้งกับแนวคิดของเบิร์นส์ ซึ่ง แบสส์ พบว่า พฤติกรรมของผู้นำในการนำกลุ่มให้ปฏิบัติงานอย่างใดอย่างหนึ่งให้ได้ผลดียิ่งขึ้นหรือให้ได้ผลเกินความคาดหวัง ผู้นำจะต้องแสดงความเป็นผู้นำทั้ง 2 ลักษณะร่วมกัน คือ ความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมาย และความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป โดยทิศทางการแสดงพฤติกรรมความเป็นผู้นำจะออกมาในสัดส่วนของความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปหรือเชิงเป้าหมายมากน้อยเพียงใดนั้นขึ้นอยู่กับ สิ่งแวดล้อมภายนอกองค์กร ได้แก่ เศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงในสังคม วัฒนธรรม และประเพณีของแต่ละท้องถิ่น สิ่งแวดล้อมภายในองค์กร ได้แก่ งาน เพื่อนร่วมงาน ผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา และวัฒนธรรมองค์กร คุณลักษณะส่วนตัวของผู้นำเอง ได้แก่ บุคลิกภาพ ความสามารถเฉพาะบุคคล และความสนใจของแต่ละบุคคล ความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป (Transformational Leadership) ตามแนวคิดของแบสส์ หมายถึง การที่ผู้นำให้ความช่วยเหลือเกื้อกูลแก่ผู้ตามเพื่อให้เกิดขวัญและแรงใจในระดับที่สูงขึ้น ผู้นำสามารถทำให้ผู้ตามเกิดแรงดลใจในการทำงาน และพยายามที่จะทำงานให้ได้มากกว่าที่คาดหวังไว้ ซึ่งความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป ประกอบด้วย บุคลิกภาพที่น่านับถือ (Charisma) การยอมรับความแตกต่างของบุคคล (Individualized consideration) การกระตุ้นให้ใช้สติปัญญา (Intellectual stimulation) ความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมาย (Transactional Leadership) หมายถึง การที่ผู้นำชี้แนะหรือจูงใจให้ผู้ตามปฏิบัติตามเป้าหมายที่กำหนด โดยระบุความชัดเจนด้านบทบาท โครงสร้างงานและสิ่งที่ต้องการจากงานซึ่งจะแลกเปลี่ยนกันด้วยสิ่งตอบแทนที่ผู้ตามต้องการ เพื่อเป็นแรงผลักดันให้งานบรรลุจุดมุ่งหมายตามที่คาดหวังไว้ แบสส์ได้เสนอแนวทาง 2 ประการ ในการแสดงความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมาย การให้รางวัลตามสถานการณ์ (contingent reward) การจัดการโดยยึดกฎระเบียบ (management by exception) การแยกผู้นำเชิงปฏิรูป และผู้นำเชิงเป้าหมาย แยกที่ความสามารถในการกระตุ้นให้ผู้ตามเกิดสติปัญญา รู้จักคิดแก้ปัญหาเก่าในแนวทางใหม่ มีความคิดสร้างสรรค์ มีโลกทัศน์ที่กว้างไกลในการทำงาน เพราะผู้นำเชิงปฏิรูปจะไม่ยินดีกับสถานการณ์ที่เป็นอยู่ในปัจจุบันและพยายามที่จะหาวิถีทางใหม่ในการทำงาน เพื่อให้งานประสบความสำเร็จมากที่สุดเท่าที่โอกาสจะอำนวยให้เขาทำได้ ในขณะที่ผู้นำเชิงเป้าหมายยังคงให้ความสำคัญอยู่กับการคงสภาพของระบบการทำงานในปัจจุบันต่อไป เพื่อให้งานสำเร็จไปแบบวันต่อวัน มั่นคง และไม่เสี่ยง โดย… วุทธิศักดิ์ โภชนุกูล ภาควิชาเทคโนโลยีการศึกษา คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ วิทยาเขตปัตตานี เอกสารอ้างอิง ชัยเสฏฐ์ พรหมศรี. ภาวะผู้นำองค์กรยุคใหม่. กรุงเทพฯ : เอ็กซเปอร์เน็ท, 2549. ธวัช บุณยมณี. ภาวะผู้นำและการเปลี่ยนแปลง. กรุงเทพฯ : โอเดียนสโตร์, 2550. Share on FacebookShare on Facebook บันทึกโดย:: วุทธิศักดิ์ โภชนุกูล ภาควิชาเทคโนโลยีการศึกษา คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์

ผู้นำการเปลี่ยนแปลว 2

แนวคิดภาวะผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลงของสหประชาชาติ รศ. สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์ http:// suthep.ricr.ac.th ในการประชุมของสหประชาชาติเกี่ยวกับการตั้งถิ่นฐานของมนุษย์ (UN Conference on Human Settlements) เมื่อปี 1996 ณ กรุงอิสตันบูล ประเทศตุรกี เพื่อจัดทำ “วิสัยทัศน์ชุมชนในศตวรรษที่ 21 ของสหประชาชาติ” ขึ้น โดยผู้เข้าประชุมเป็นผู้นำด้านต่าง ๆ ระดับโลกจำนวนมาก มีการนำเสนอและอภิปรายถึง “ความเป็นปึกแผ่นหรือ Solidarity” และ “การเปลี่ยนแปลงทางสังคม (Social Change) “ จากนักการเมือง นักจิตวิญญาณ และนักการเปลี่ยนแปลงทางสังคมระดับโลก ที่มาร่วมกันกำหนดเป้าหมาย การจัดทำแนวทางการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ และการสร้างความเป็นหนึ่งเดียวของโลก (Global oneness) ขึ้น มีการพูดถึง การพยายามรวมคนที่อยู่อย่างกระจัดกระจายกันในเมืองใหญ่ ๆ เข้าด้วยกันให้กลายเป็นชุมชนใหม่ต่าง ๆขึ้น ในเมืองใหญ่นั้น จากนั้นก็จะใช้กลยุทธ์ใหม่ทางจิตวิทยา (Psychological approach ) รวมทั้งกระบวนการสนทนาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Dialectic process) ทำการฝึกอบรมคนเหล่านี้ในเรื่อง “วิธีคิดใหม่ หรือ A new way of thinking” และ “การอยู่ร่วมอย่างมีสัมพันธภาพต่อกันหรือ Living and relating to one another” เป็นต้น มีคำพูดสำคัญของผู้เข้าร่วมประชุม เช่น Millard Fuller, ประธานคณะกรรมการการตั้งถิ่นฐานของมนุษย์ กล่าวว่า “จะต้องปรับเปลี่ยนวิธีคิดทั้งหมดของท่านใหม่ เพราะจะมีระบบระเบียบใหม่ด้านจิตวิญญาณเข้ามาเผชิญหน้าและท้าทายท่าน” ส่วน Federico Mayor ผู้อำนวยการใหญ่ขององค์การยูเนสโก กล่าวถึงเรื่องนี้ว่า “ประชากรของโลกในศตวรรษหน้าจะต้องเรียนรู้ที่จะอยู่ร่วมกัน โดยนครใหญ่ในห้วงเวลาดังกล่าวจะต้องปรับเปลี่ยนไปเป็น “นครแห่งความเป็นปึกแผ่นทางสังคม หรือ A city of social solidarity” ทั้งนี้ทำให้เราต้องมาให้นิยามใหม่ ของคำว่า “Social contract หรือ พันธะสัญญาทางสังคม” Dr. Ismail Serageldin รองประธานธนาคารโลก เห็นว่า เราควรหยุดบ่นและมองการขยายตัวอย่างรวดเร็วของเมืองใหญ่ในแง่ร้าย เพราะเป็นสิ่งที่อย่างไรเสียก็ต้องเกิดเช่นนั้นและควรมองเป็นเรื่องที่ดีว่า ปรากฎการณ์เช่นนี้ช่วยบ่งบอกถึงขนาดและปริมาณของการเปลี่ยนสภาพ (Transformation) และการเปลี่ยนแปลงของสังคม (Social Change)ให้เราทราบตามสภาพเป็นจริง ปัญหาจึงต้องอยู่ที่เราต่างหากว่า จะทำให้การเปลี่ยนสภาพและการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวเดินไปในทิศทางที่ถูกต้อง (Right direction)ได้อย่างไร และสุดท้ายยังให้ข้อคิดว่า “สื่อมวลชนต้องทำตัวและแสดงบทบาทหนึ่งที่สำคัญของกระบวนการทางการศึกษา ช่วยสร้างความตระหนักให้สังคมรับรู้และช่วยในการต่อต้านลัทธิปัจเจกนิยม (Individualism) ดังนั้น จึงต้องทำให้ความเป็นลัทธิปัจเจกนิยมในสังคมลดน้อยลง โดยมีสิ่งที่เข้ามาแทนที่คือ การคิดร่วมกันแบบกลุ่ม (Collective thinking) การสร้างภาวะผู้นำเชิงกลยุทธ์ (Strategic leadership) และการช่วยเอื้ออำนวยการเรียนรู้ (Facilitated learning) ซึ่งจะต้องเข้ามาอยู่ในสังคมแทน แต่การที่จะสามารถทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในสังคมเช่นว่านี้ได้ จำเป็นต้องสร้างผู้นำที่มีศักยภาพสูงและมีคุณลักษณะที่เหมาะสมขึ้นใหม่จำนวนมาก เพื่อร่วมช่วยกันขับเคลื่อนสังคมให้เกิดการเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางที่ดี ให้เป็นโลกที่น่าอยู่และมีความหวังให้แก่ทุกคน ยุคนี้จึงเป็นยุคของการสร้างผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลงใหม่ให้มีจำนวนมาก (A critical mass of transformational leaders) ซึ่งคนเหล่านี้มีพันธะผูกพันต้องกลับไประดมและสร้างเสริมการใช้พลังทำงานร่วมกันแบบทวีคูณ (Creating a synergy of energy) ให้เกิดขึ้นในที่ทำงานหรือในชุมชนของตน และครอบคลุมได้อย่างกว้างขวางจนทั่วสังคม ซึ่งจะมีอิทธิพลมากพอที่จะเปลี่ยนแปลงต่อการยกระดับใหม่ด้านสังคม ด้านเศรษฐกิจ ด้านองค์การและจิตวิญญาณแห่งความสำเร็จให้เกิดขึ้นได้ อย่างไรก็ตาม การพัฒนาผู้นำอย่างที่เราต้องการให้ทำหน้าที่อันสูงส่ง (Noble task) เช่นนี้ได้ จำเป็นต้องดึงศักยภาพด้านภาวะผู้นำ (Un-tap the leadership potential) และทักษะของผู้นำที่เคยประสบความสำเร็จโดยตรงมาแล้วในองค์การและระบบงานต่างๆของสังคมให้ มาร่วมกันผนึกกำลัง จากการที่ผู้นำเหล่านี้ล้วนเป็นผู้ทรงคุณวุฒิที่มีความรู้ความสามารถสูงและผูกพันต่อวิชาชีพของตนมายาวนาน จะสามารถนำประสบการณ์แห่งความสำเร็จของตนมาสร้างผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลงรุ่นใหม่ให้ออกไปผนึกกำลังกับชุมชนของตนอีกต่อหนึ่ง จนเกิด “พลังการทำงานเพิ่มขึ้นแบบทวีคูณ หรือ Synergy of energy” ขึ้นจนสามารถเปลี่ยนแปลงสังคมไปในทิศทางที่พึงปรารถนาได้ในที่สุด ดังนั้น กระบวนทัศน์ใหม่และแนวคิดของการเป็นผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลง (Transformational leadership) จึงไม่จำกัดวงอยู่แค่ภาคธุรกิจเท่านั้น แต่เป็นภาวะผู้นำที่สามารถใช้ได้กับหน่วยภาครัฐ ภาคเอกชน องค์การท้องถิ่น ตลอดจนองค์การสาธารณะอื่น เช่น ด้านศาสนา ด้านการบริหารต่าง ๆ ที่มิมุ่งผลกำไร เป็นต้น ซึ่ง Rick Warren นักเขียนหนังสือชื่อดังและเป็นศาสนาจารย์อาวุโสทางคริสต์ศาสนาได้พยายามนำหลักการของทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง(Transformational leadership theory) กับหลักการ 7 ประการที่ได้มาจากที่ประชุมขององค์การสหประชาชาติดังกล่าว มาสร้างต้นแบบของผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลงที่สามารถก่อให้เกิด “พลังการทำงานเพิ่มขึ้นแบบทวีคูณ หรือ Synergy of energy” หลักการ 7 ประการของผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ก่อให้เกิดพลังการทำงานเพิ่มขึ้นแบบทวีคูณ (Seven Principles of Transformational Leadership…. Creating A Synergy of Energy) มีแนวคิดดังนี้ หลักการที่ 1 : หลักการ “ทำให้เป็นเรื่องง่าย” (Principle of Simplification) ผู้นำที่ประสบความสำเร็จจะเริ่มต้นด้วยวิสัยทัศน์ที่สะท้อนถึงวัตถุประสงค์ร่วม (Shared purpose) ซึ่งผู้นำจำเป็นต้องทำสิ่งนี้ให้เกิดความชัดเจน (Clear) สามารถปฏิบัติได้ (Practical) ด้วยการปรับเปลี่ยนจากคำว่า “วิสัยทัศน์” ซึ่งเป็นนามธรรม โดยการใช้วิธีตั้งคำถามเพื่อให้ได้คำตอบ เช่น ถามว่า “นี่เราจะมุ่งหน้าไปทางไหนกันล่ะ (Where are we headed?) เป็นต้น หรือใช้วิธีสอนด้วยการเล่าเรื่องง่ายๆที่เกี่ยวกับเรื่องนี้ เช่น เล่านิทานเรื่อง ช่างตัดหิน (The stonecutters) ว่า ช่างตัดหินคนที่ 1 พูดว่า “ฉันจะตัดหินออกเป็นแผ่น” ช่างตัดหินคนที่ 2 พูดว่า “ฉันจะแกะสลักหินให้เป็นแผ่นศิลาฤกษ์” ส่วนคนสุดท้าย พูดว่า “ฉันจะสร้างหอแสดงดนตรีด้วยหินเหล่านี้” ซึ่งคำตอบที่เหมาะสมและมีวิสัยทัศน์ก็คือ คำพูดของคนสุดท้ายนั่นเอง ดังนั้นในการอบรมพัฒนานักศึกษาในเรื่องวิสัยทัศน์ ก็อาจถามว่า นักศึกษามองว่าตัวเองจะสามารถสร้างผลกระทบต่อหน่วยงาน ต่อชุมชนที่ตนอยู่ ต่อประเทศชาติ และต่อโลกได้อย่างไร หรือถ้าเป็นเรื่องทีมงาน ก็ควรอภิปรายถึงเป้าหมาย (Goals) วัตถุประสงค์ (Objectives) และวิสัยทัศน์ที่จะทำให้ทีมเกิดเอกภาพเป็นหนึ่งเดียวขึ้น เป็นต้น การประเมินตนเอง : ผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลงต้องมีความสามารถทำวิสัยทัศน์ให้เกิด ความชัดเจนและสามารถปฏิบัติได้ คำถาม : ข้าพเจ้าสามารถทำให้วิสัยทัศน์มีความชัดเจนและทุกคนเข้าใจ ได้ง่าย คำตอบ: ไม่เคย---------------------บางครั้ง---------------------------เป็นประจำ หลักการที่ 2 : หลักการ “การจูงใจ” (Principle of Motivation) หมายถึง ความสามารถของผู้นำในการทำให้คนอื่นเห็นพ้องยอมรับและยึดมั่นผูกพันกับวิสัยทัศน์ของตน กล่าวคือ เมื่อผู้นำสามารถนำพลังร่วม (Synergy) เข้าสู่องค์การได้แล้ว ผู้นำจะต้องทำทุกวิถีทางในการเสริมพลัง (Energize) หรือจูงใจ (motivate) ต่อคนเหล่านั้น ซึ่งมีวิธีง่าย ๆ ในการสร้างแรงจูงใจให้ผู้อื่น ก็คือ การสร้างความท้าทาย (Challenge) และการเปิดโอกาสให้คนเหล่านี้ได้เข้าร่วมกิจกรรมที่ต้องใช้กระบวนการสร้างสรรค์ (Creative process) และเมื่อทำได้สำเร็จก็ให้คำชมหรือให้เกียรติยกย่อง เป็นต้น การประเมินตนเอง : ผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลงต้องมีประสิทธิผลสูงในการทำให้ผู้อื่น เห็นด้วยยอมรับและเกิดความยึดมั่นผูกพันขึ้น คำถาม : ข้าพเจ้าสามารถทำให้ผู้อื่นคล้อยตามเห็นด้วยและผูกพันต่อวิสัยทัศน์ ของข้าพเจ้า คำตอบ : ไม่เคย_____________บางครั้ง _____________เป็นประจำ หลักการที่ 3 : หลักการ “การเอื้ออำนวยความสะดวก” (Principle of Facilitation) หมายถึง ความสามารถของผู้นำในการเอื้ออำนวยการเรียนรู้ของแต่ละบุคคล ของทีมงานและของผู้อื่นซึ่งเป็นทรัพยากรที่ทรงคุณค่าของหน่วยงานได้อย่างมีประสิทธิผล ซึ่ง Peter Senge ปรมาจารย์ด้านองค์การแห่งการเรียนรู้ระบุไว้ ในวินัยที่ 5 (The Fifth Discipline) ของงานเขียนชื่อดังของตนว่า ปัจจุบันภารกิจที่สำคัญของผู้นำก่อนอื่นใดก็คือ ต้องทำหน้าที่ในการเอื้ออำนวยให้คนอื่นมีการเรียนรู้ เพราะยิ่งหน่วยงานใดมีบุคลากรที่มีนิสัยใฝ่ใจที่จะเรียนรู้อยู่เนื่องนิตย์มากเท่าไรก็ยิ่งเหมือนการเพิ่มมูลค่าของสินทรัพย์อันยิ่งใหญ่ให้แก่ผู้นำ ให้สามารถนำพาองค์การเพื่อเอาชนะภาวะการณ์ท้าทายต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นมีผลสำเร็จ ผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลงคือ ผู้ที่ได้รับความไว้วางใจอันสูงส่งให้เป็น “ผู้ให้บริการ” (Steward) แก่บุคลากรต่าง ๆ ที่ถือว่าเป็นทุนทางปัญญา (Intellectual capital) ขององค์การ การประเมินตนเอง : ผู้นำการเปลี่ยนแปลงต้องมีความสามารถในการเอื้ออำนวยการ เรียนรู้ของบุคลากรเป็นรายบุคคล เป็นทีมและผู้ที่เป็นทรัพยากร อื่น ๆ ขององค์การ คำถาม : ข้าพเจ้าทำการเอื้ออำนวยต่อการเรียนรู้ของผู้อื่น คำตอบ : ไม่เคย____________บางครั้ง_____________ เป็นประจำ หลักการที่ 4 : หลักการแห่ง “การริเริ่มสิ่งใหม่” (Principle of Innovation) หมายถึง ความสามารถของผู้นำที่กล้าหาญในการริเริ่มเปลี่ยนแปลง ถ้ามีจำเป็น แม้ว่า สิ่งนั้นจะเปลี่ยนแปลงยากเพียงไรก็ตาม กล่าวคือในองค์การที่มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลได้นั้นเป็นเพราะมีสมาชิกที่สามารถคาดการณ์ถึงการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นได้ล่วงหน้า และมิได้รู้สึกหวั่นกลัวต่อเหตุการณ์นั้น ผู้นำต้องสามารถที่จะริเริ่มและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้อย่างฉับพลัน โดยทีมงานที่ประสบความสำเร็จมักมีสมาชิกที่แต่ละคนต่างทำหน้าที่ช่วยกันซึมซับและเผยแพร่ถึงการเปลี่ยนแปลงให้แก่กัน ทั้งนี้เพราะผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลงได้สร้างความไว้วางใจและสร้างการทำงานแบบทีมไว้รองรับเป็นอย่างดี การประเมินตนเอง : ความสามารถของผู้นำในการเปลี่ยนแปลงเรื่องยาก ๆ ได้สำเร็จ และมีประสิทธิผล คำถาม : ข้าพเจ้ามีความสามารถริเริ่มการเปลี่ยนแปลงเรื่องยาก ๆ ได้อย่าง มีประสิทธิผล คำตอบ : ไม่เคย____________บางครั้ง ____________เป็นประจำ หลักการที่ 5 : หลักการ “ด้านการขับเคลื่อน” (Principle of Mobilization) หมายถึง ความสามารถของผู้นำในการระบุปัญหา การจัดปัจจัยสนับสนุน และการมอบอำนาจการตัดสินใจแก่ผู้ปฏิบัติงานให้สามารถดำเนินการบรรลุผลได้ตามวิสัยทัศน์ โดยผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลงจะแสวงหาสมาชิกที่เต็มใจอาสาเข้าร่วม ทั้งกลุ่มผู้นำระดับรองซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบโดยตรงอยู่แล้ว และคนอื่น ๆ ที่มิได้มอบหมายให้ต้องรับผิดชอบแบบทางการ ผู้นำปรารถนาที่จะสร้างผู้นำใหม่ขึ้นในทุกระดับ จึงพยายามเชิญชวนบุคคลต่างๆเข้ามาร่วมงานและจุดประกายให้เกิดภาวะผู้นำขึ้นในบุคคลเหล่านี้ โดยใช้กลยุทธ์ง่าย ๆ ในการสร้างภาวะผู้นำก็คือ การขยายขอบเขตและโอกาสด้านทำงานให้กว้างขวางยิ่งขึ้น เพื่อให้ทุกคนสามารถเข้ามามีส่วนร่วมและสร้างภาวะผู้นำขึ้นจากการทำงานนั้นได้อย่างทั่วถึงกัน การประเมินตนเอง : ความสามารถของผู้นำการเปลี่ยนแปลง ในการระบุปัญหา การจัดปัจจัย และการมอบอำนาจการตัดสินใจแก่ผู้ปฏิบัติให้บรรลุตามวิสัยทัศน์ คำถาม : ข้าพเจ้าได้สร้างภาวะผู้นำขึ้นในบุคคลจำนวนมากที่ปฏิบัติให้ วิสัยทัศน์เป็นจริง คำตอบ : ไม่เคย_________บางครั้ง__________เป็นประจำ หลักการที่ 6 : หลักการเตรียมความพร้อม (Principle of Preparation) หมายถึง ความสามารถในการปฏิบัติตนเอง เพื่อมิให้หยุดการเรียนรู้ (Never stop learning) โดยไม่จำเป็นให้ใครต้องคอยช่วยเหลือดูแลในเรื่องนี้แต่อย่างใดทั้งสิ้น ซึ่ง Rick Warren กล่าวว่า “ผู้นำคือผู้เรียนรู้ หรือ Leaders are learners” ผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลงตระหนักดีว่า การสร้างความเปลี่ยนแปลงที่ตนกำลังดำเนินการอยู่นั้น แท้จริงสะท้อนมาจากจิตวิญญาณแห่งการแสวงหา (Spiritual quest) ของตนที่ต้องการใช้ความสามารถและพรสวรรค์ที่ตนมีเพื่อการรับใช้ผู้อื่นทำให้โลกน่าอยู่ขึ้น ดังนั้น สิ่งที่ทำก็คือพันธกิจแห่งชีวิตที่ต้องให้สำเร็จ ด้วยการมีทัศนคติ (Mindset) และความเชื่อเช่นนี้ ทำให้ผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลง จะกระตือรือร้นและขยันขันแข็งต่อการเรียนรู้อยู่ตลอดเวลา และจะพยายามสร้างสัมพันธภาพระหว่างตนกับบุคคลอื่น ๆ ที่มุ่งการเปลี่ยนแปลงเช่นกัน ให้เจริญงอกงาม โดยความสัมพันธ์ที่ดีต่อกันเช่นนี้ ย่อมช่วยสร้างโอกาสของชีวิตและช่วยขจัดอุปสรรคต่าง ๆ ให้หมดไป เพราะความสัมพันธ์ดังกล่าวได้ก่อให้เกิดความรักปรารถนาดีและพร้อมให้ความช่วยเหลือต่อกัน การประเมินตนเอง : ความสามารถของผู้นำที่จะไม่หยุดการเรียนรู้ ไม่ว่ามีหรือไม่มี ใครช่วยเหลือก็ตาม คำถาม : ข้าพเจ้าเรียนรู้ทักษะใหม่ ๆ และมีการปรับปรุงตนเอง คำตอบ : ไม่เคย___________บางครั้ง__________เป็นประจำ หลักการที่ 7 : หลักการแห่ง “การสิ้นสุด” (Principle of Determination) หมายถึง ความสามารถของผู้นำที่รู้ว่าเมื่อไรควรหยุด และยอมรับว่าบัดนี้การแข่งขันได้จบสิ้นแล้ว (The ability to finish the race) คือเป็นผู้ที่รู้จักการพอในเวลาที่สมควรหรือเหมาะสม ปกติโดยความเป็นจริงแล้ว การเป็นผู้นำบางครั้งต้องเผชิญกับภารกิจที่ยากลำบากต่อความสำเร็จสูง บ่อยครั้งต้องเดินบนเส้นทางการเป็นผู้นำอย่างผู้โดดเดี่ยว การเป็นผู้นำจำเป็นต้องอาศัยความแข็งแรงทางกาย ต้องมีความเพียรพยายามสูง ต้องมีความกล้าแกร่งและความเข้มแข็งในการต้องเผชิญเหตุการณ์เลวร้ายที่ไม่คาดคิดมาก่อน จนกว่าเวลาจะจบสิ้นลงในแต่ละวัน ทั้งนี้เพราะผู้นำมิใช่เพียงแต่ต้องทำการยกระดับภาวะผู้นำของตนให้สูงขึ้นเท่านั้น แต่ต้องมีหน้าที่ช่วยพัฒนาภาวะผู้นำให้ผู้ร่วมงานอีกด้วย ต้องเผชิญทั้งความหยาบกระด้างและความอ่อนโยนระคนกันไปอันปกติวิสัยของมนุษย์อย่างไม่มีที่สิ้นสุด บางครั้ง ผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลงก็เกิดความสงสัยในตนเอง ต้องพบกับภาวะความหมองเศร้าและอ่อนล้าของจิตใจ ด้วยเหตุนี้ ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจึงมีความจำเป็นต้องพัฒนาสภาพจิตใจ อารมณ์และสุขภาพกายของตนเองอย่างสม่ำเสมอ เพื่อให้มีพลังใจที่แน่วแน่และยึดมั่นต่อภารกิจที่เป็นพันธะผูกพันอันยากลำบากนั้นให้สำเร็จจงได้ต่อไป การประเมินตนเอง : ผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลงต้องรู้จักพอและรู้ว่าเมื่อไรควรหยุด คำถาม : ข้าพเจ้าสามารถทำใจได้เมื่อภารกิจที่ต้องรับผิดชอบต้องยุติและ สิ้นสุดลง คำตอบ : ไม่เคย_________บางครั้ง___________เป็นประจำ

ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership)

ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง เป็นกระบวนการที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงเจตคติ และสมมุติฐานของสมาชิกในองค์กร สร้างความผูกพันในการเปลี่ยนแปลง วัตถุประสงค์ และกลยุทธ์ที่สำคัญ ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเกี่ยวข้องกับอิทธิพลของผู้นำที่มีต่อผู้ตาม แต่อิทธิพลนั้นเป็นการให้อำนาจแก่ผู้ตามให้กลับกลายมาเป็นผู้นำ และผู้ที่เปลี่ยนแปลงหน่วยงานในกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงองค์กร ดังนั้นภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงจึงได้รับการมองว่าเป็นกระบวนการที่เป็นองค์รวม และเกี่ยวข้องกับการดำเนินการของผู้นำในระดับต่างๆในหน่วยงานย่อยขององค์กร จากการวิจัยพฤติกรรมภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงพบว่า “ผู้นำจะมีการถ่ายโอนหน้าที่,ความรับผิดชอบและอำนาจที่สำคัญ และขจัดข้อจำกัดการทำงานที่ไม่จำเป็นออกไป ผู้นำมีการดูแลสอนทักษะให้แก่ผู้ตามที่มีความจำเป็นต้องแก้ปัญหา ต้องการการริเริ่ม การกระตุ้นการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจที่สำคัญ การกระตุ้นการแข่งขันความคิด การตระหนักในข้อมูลที่เกี่ยวข้อง การส่งเสริมความร่วมมือ และการทำงานเป็นทีม รวมทั้งส่งเสริมการแก้ปัญหาแบบสร้างสรรค์ในการบริหารความขัดแย้งต่างๆ ผู้นำจะทำการปรับปรุงโครงสร้างองค์กร และระบบการบริหาร เพื่อเน้นและสร้างค่านิยมและวัตถุประสงค์หลักขององค์กร ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) จึงประกอบไปด้วย 1. การมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ (Idealized Influence) หรือการมีคุณลักษณะพิเศษ (Charisma) ที่มีอุดมการณ์ มีวิสัยทัศน์ มีความสามารถในการบริหารอารมณ์และมีจริยธรรม 2. การสร้างแรงบันดาลใจ (Inspirational Motivation) เป็นการจูงใจให้เกิดแรงบันดาลใจในการทำงาน โดยการสร้างแรงจูงใจภายใน การสร้างเจตคติและการคิดในแง่บวกและกระตุ้นจิตวิญญาณของทีม (Team Spirit) ให้มีชีวิตชีวา 3. การกระตุ้นทางปัญญา (Intellectual Stimulation) เป็นการกระตุ้นความพยายามของผู้ตาม เพื่อให้เกิดสิ่งใหม่และสร้างสรรค์ เพื่อการตระหนักรู้ในเรื่องปัญหา กระตุ้นให้มีการตั้งข้อสมมุติฐาน เปลี่ยนกรอบการมองปัญหา และมีการแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ 4.การคำนึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล (Individualized Consideration) เป็นการปฏิบัติต่อบุคคลในฐานะที่เป็นปัจเจกชน การเอาใจใส่ดูแลคำนึงถึง ความต้องการและความแตกต่างระหว่างบุคคล มีการติดต่อสื่อสาร และปฏิสัมพันธ์ที่ดี มีการแนะนำและการมอบหมายงาน มีการพัฒนาหรือสนับสนุนในการทำงานเพื่อให้บุคคลสามารถบรรลุเป้าหมายของส่วนตนและส่วนรวม องค์ประกอบเฉพาะทั้ง 4 ประการของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงนี้ จะมีความสัมพันธ์กัน (Intercorrelated) และมีการแบ่งแยกแต่ละองค์ประกอบ เนื่องจากต่างก็มีความเฉพาะเจาะจง และมีความสำคัญที่แตกต่างกัน ซึ่งมีรายละเอียดเฉพาะของแต่ละองค์ประกอบดังนี้ ก. การมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ (Idealized Influence or Leadership : II or CL) หมายถึง การที่ผู้นำประพฤติตัวเป็นแบบอย่าง หรือเป็นโมเดลสำหรับผู้ตาม ผู้นำจะเป็นที่ยกย่อง เคารพนับถือ ศรัทธา ไว้วางใจ และทำให้ผู้ตามเกิดความภาคภูมิใจเมื่อได้ร่วมงานกัน ผู้ตามจะพยายามประพฤติปฏิบัติเหมือนกับผู้นำและต้องการเลียนแบบผู้นำของเขา สิ่งที่ผู้นำต้องปฏิบัติเพื่อบรรลุถึงคุณลักษณะนี้ คือ ผู้นำจะต้องมีวิสัยทัศน์ และสามารถถ่ายทอดไปยังผู้ตาม ผู้นำจะมีความสม่ำเสมอมากกว่าการเอาแต่อารมณ์ สามารถควบคุมอารมณ์ได้ในสถานการณ์วิกฤต ผู้นำเป็นผู้ที่ไว้ใจได้ว่าจะทำในสิ่งที่ถูกต้อง ผู้นำจะเป็นผู้ที่มีศีลธรรมและมีจริยธรรมสูง ผู้นำจะหลีกเลี่ยงที่จะใช้อำนาจเพื่อประโยชน์ส่วนตน แต่จะประพฤติตนเพื่อให้เกิดประโยชน์แก่ผู้อื่นและเพื่อประโยชน์ของกลุ่ม ผู้นำจะแสดงให้เห็นถึงความเฉลียวฉลาด ความมีสมรรถภาพ ความตั้งใจ การเชื่อมั่นในตนเอง ความแน่วแน่ในอุดมการณ์ ความเชื่อและค่านิยมของเขา ผู้นำจะเสริมความภาคภูมิใจ ความจงรักภักดี และความมั่นใจของผู้ตาม และทำให้ผู้ตามมีความเป็นพวกเดียวกับผู้นำ โดยอาศัยวิสัยทัศน์และการมีจุดประสงค์ร่วมกัน ผู้นำแสดงความมั่นใจช่วยสร้างความรู้สึกเป็นหนึ่งเดียวกันเพื่อการบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ ผู้ตามจะเลียนแบบผู้นำและพฤติกรรมของผู้นำจากการสร้างความมั่นใจในตนเอง ประสิทธิภาพและความเคารพในตนเอง ผู้นำการเปลี่ยนแปลง จึงรักษาอิทธิพลของตนในการบรรลุเป้าหมายและปฏิบัติภาระหน้าที่ขององค์การ ข. การสร้างแรงบันดาลใจ (Inspiration Motivation : IM ) หมายถึง การที่ผู้นำจะประพฤติในทางที่จูงใจให้เกิดแรงบันดาลใจกับผู้ตาม โดยการสร้างแรงจูงใจภายใน การให้ความหมายและท้าทายในเรื่องงานของผู้ตาม ผู้นำจะกระตุ้นจิตวิญญาณของทีม (Team Spirit) ให้มีชีวิตชีวา มีการแสดงออกซึ่งความกระตือรือร้น โดยการสร้างเจตคติที่ดีและการคิดในแง่บวก ผู้นำจะทำให้ผู้ตามสัมผัสกับภาพที่งดงามของอนาคต ผู้นำจะสร้างและสื่อความหวังที่ผู้นำต้องการอย่างชัดเจน ผู้นำจะแสดงการอุทิศตัวหรือความผูกพันต่อเป้าหมายและวิสัยทัศน์ร่วมกัน ผู้นำแสดงความเชื่อมั่นและแสดงให้เห็นความตั้งใจอย่างแน่วแน่ว่าสามารถบรรลุเป้าหมายได้ ผู้นำจะช่วยให้ผู้ตามมองข้ามผลประโยชน์ของตนเพื่อวิสัยทัศน์และภารกิจขององค์การ ผู้นำจะช่วยให้ผู้ตามพัฒนาความผูกพันของตนต่อเป้าหมายระยะยาว และบ่อยครั้งพบว่าการสร้างแรงบันดาลใจนี้เกิดขึ้นผ่านการคำนึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล และการกระตุ้นทางปัญญา โดยการคำนึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคลทำให้ผู้ตามรู้สึกเหมือนตนเองมีคุณค่า และกระตุ้นให้พวกเขาสามารถจัดการกับปัญหาที่ตนเองเผชิญได้ ส่วนการกระตุ้นทางปัญญาช่วยให้ผู้ตามจัดการกับอุปสรรคของตนเอง และเสริมความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ค. การกระตุ้นทางปัญญา (Intellectual Stimulation : IS) หมายถึง การที่ผู้นำมีการกระตุ้นผู้ตามให้ตระหนักถึงปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้นในหน่วยงาน ทำให้ผู้ตามมีความต้องการหาแนวทางใหม่มาแก้ปัญหาในหน่วยงาน เพื่อหาข้อสรุปใหม่ที่ดีกว่าเดิม เพื่อทำให้เกิดสิ่งใหม่และสร้างสรรค์ โดยผู้นำมีการคิดและแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ มีการตั้งสมมติฐาน การเปลี่ยนกรอบ (Reframing) การมองปัญหา และการเผชิญกับสถานการณ์เก่าๆ ด้วยวิถีทางแบบใหม่ๆ มีการจูงใจและสนับสนุนความคิดริเริ่มใหม่ๆในการพิจารณาปัญหาและการหาคำตอบของปัญหา มีการให้กำลังใจผู้ตามให้พยายามหาทางแก้ปัญหาด้วยวิธีใหม่ๆ ผู้นำมีการกระตุ้นให้ผู้ตามแสดงความคิดและเหตุผล และไม่วิจารณ์ความคิดของผู้ตาม แม้ว่ามันจะแตกต่างไปจากความคิดของผู้นำ ผู้นำทำให้ผู้ตามรู้สึกว่าปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นสิ่งที่ท้าทายและเป็นโอกาสที่ดีที่จะแก้ปัญหาร่วมกัน โดยผู้นำจะสร้างความเชื่อมั่นให้ผู้ตามว่าปัญหาทุกอย่างต้องมีวิธีแก้ไข แม้บางปัญหาจะมีอุปสรรคมากมาย ผู้นำจะพิสูจน์ให้เห็นว่าสามารถเอาชนะอุปสรรคทุกอย่างได้ จากความร่วมมือร่วมใจในการแก้ปัญหาของผู้ร่วมงานทุกคน ผู้ตามจะได้รับการกระตุ้นให้ตั้งคำถามต่อคำนิยมของตนเอง ความเชื่อและประเพณี การกระตุ้นทางปัญญาเป็นส่วนสำคัญของการพัฒนาความสามารถของผู้ตามในการที่จะตระหนักและแก้ไขปัญหาด้วยตนเอง ง.การคำนึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล(Individualized Consideration : IC) ผู้นำจะมีความสัมพันธ์เกี่ยวข้องกับบุคคลในฐานะเป็นผู้นำในการดูแลเอาใจใส่ผู้ตามเป็นรายบุคคล และทำให้ผู้ตามรู้สึกมีคุณค่าและมีความสำคัญ ผู้นำจะเป็น���ค๊ช (Coach) และเป็นที่ปรึกษา (Advisor) ของผู้ตามแต่ละคน เพื่อการพัฒนาผู้ตาม ผู้นำจะเอาใจใส่เป็นพิเศษในความต้องการของปัจเจกบุคคล เพื่อความสัมฤทธิ์ และเติบโตของแต่ละคน ผู้นำจะพัฒนาศักยภาพของผู้ตามและเพื่อนร่วมงานให้สูงขึ้น นอกจากนี้ผู้นำจะมีการปฏิบัติต่อผู้ตาม โดยการให้โอกาสในการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ สร้างบรรยากาศของการให้การสนับสนุน คำนึงถึงความแตกต่างระหว่างบุคคลในด้านความจำเป็นและความต้องการการประพฤติของผู้นำแสดงให้เห็นว่า เข้าใจและยอมรับความแตกต่างระหว่างบุคคล เช่น บางคนได้รับกำลังใจมากกว่า บางคนได้รับอำนาจการตัดสินใจด้วยตนเองมากกว่า บางคนมีมาตรฐานที่เคร่งครัดกว่า บางคนมีโครงสร้างงานที่มากกว่า ผู้นำมีการส่งเสริมการสื่อสารสองทาง และมีการจัดการด้วยการเดินดูรอบๆ (Management by walking around) มีปฏิสัมพันธ์กับผู้ตามเป็นการส่วนตัว ผู้นำสนใจในความกังวลของแต่ละบุคคล เห็นปัจเจกบุคคลเป็นบุคคลทั้งคน (As a Whole Person) มากกว่าเป็นพนักงานหรือเป็นเพียงปัจจัยการผลิต ผู้นำจะมีการฟังอย่างมีประสิทธิภาพ มีการเอาใจเขามาใส่ใจเรา (Empathy) ผู้นำจะมีการมอบหมายงานเพื่อเป็นเครื่องมือในการพัฒนาผู้ตาม เปิดโอกาสให้ผู้ตามได้ใช้ความสามารถพิเศษอย่างเต็มที่ และเรียนรู้สิ่งใหม่ๆที่ท้าทายความสามารถ ผู้นำจะดูแลผู้ตามว่าต้องการคำแนะนำ การสนับสนุนและการช่วยให้ก้าวหน้าในการทำงานที่รับผิดชอบอยู่หรือไม่ โดยผู้ตามจะไม่รู้สึกว่าเขากำลังถูกตรวจสอบ คุณลักษณะของผู้นำการเปลี่ยนแปลง โดยทั่ว ๆ ไป ผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่มีคุณลักษณะของผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะเป็นดังนี้ 1. เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Change Agent) จะเปลี่ยนแปลงองค์กรที่ตนเองรับผิดชอบ ไปสู่เป้าหมายที่ดีกว่า คล้ายกับผู้ฝึกสอน หรือ โค๊ช นักกีฬาที่ต้องรับผิดชอบทีมที่ไม่เคยชนะเลย ต้องมีการเปลี่ยนแปลงเป้าหมาย เพื่อความเป็นผู้ชนะและต้องสร้างแรงบันดาลใจให้ลูกทีมเล่นให้ได้ดีที่สุดเพื่อชัยชนะ 2. เป็นคนกล้าและเปิดเผย เป็นคนที่กล้าเสี่ยงแต่มีความสุขุม และมีจุดยืนของตัวเอง กล้าเผชิญกับความจริง กล้าเปิดเผยความจริง 3. เชื่อมั่นในผู้อื่น ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจึงไม่ใช่เผด็จการ แต่มีอำนาจและสนใจคนอื่นๆ มีการทำงานโดยมอบอำนาจให้ผู้อื่นนำ โดยเชื่อมั่นว่าผู้อื่นมีความสามารถ 4. ใช้คุณค่าเป็นแรงผลักดัน ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะชี้นำให้ผู้ตามตระหนักถึงคุณค่าของเป้าหมาย และสร้างแรงผลักดันในการปฏิบัติงาน เพื่อบรรลุเป้าหมายที่มีคุณค่า 5. เป็นผู้เรียนรู้ตลอดชีวิต ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะนึกถึงสิ่งที่ตัวเองเคยทำผิดพลาด ในฐานะที่เป็นบทเรียนและพยายามเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ เพื่อพัฒนาตัวเองตลอดเวลา 6. มีความสามารถที่จะเผชิญกับความสลับซับซ้อน ความคลุมเครือ และความไม่แน่นอน ตลอดจนมีความสามารถในการเผชิญปัญหาที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ 7. เป็นผู้มองการณ์ไกล โดยมีความสามารถในการคาดการณ์ไปข้างหน้าทั้งในด้านโอกาสและอุปสรรคที่เกิดขึ้น สามารถที่จะทำให้เกิดความหวังและความฝันของทีมงานกลายเป็นจริง ขั้นตอนในการบริหารความเปลี่ยนแปลง Jim Stewart ได้ลำดับขั้นตอนในการบริหารความเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิภาพ ในหนังสือ Managing Change Though Training And Development (1996) ดังนี้ 1. ตรวจวิเคราะห์ความเปลี่ยนแปลงที่กำลังเกิดขึ้นหรือมีแนวโน้มว่าจะเกิดขึ้นในอนาคต (Change Diagnosis) โดยให้พิจารณาว่า 1.1 มีความเปลี่ยนแปลงใดที่น่าจะนำมาวิเคราะห์เพื่อเตรียมการรองรับ (Changes To Be Considered) หากการเปลี่ยนแปลงนั้นไม่มีผลอันมีนัยสำคัญต่อกระบวนการทำงาน พฤติกรรมการปฏิบัติงาน เครื่องมือและอุปกรณ์การทำงาน หรืองบประมาณ ให้ถือเป็นความเปลี่ยนแปลงโดยปกติที่เกิดขึ้นได้อย่างสม่ำเสมอ แต่ถ้าความเปลี่ยนแปลงนั้น มีผล ไม่ว่าทางบวกหรือทางลบต่อส่วนหนึ่งส่วนใด ก็จำเป็นจะต้องนำมาพิจารณาร่วมกัน 1.2 ใครจะได้รับผลกระทบจากความเปลี่ยนแปลงนั้นบ้าง (Who will be affected from the change) ไม่ว่าจะเป็นตัวบุคคล กลุ่มคน หรือทุกคน ก็ให้ถือว่าเป็นความเปลี่ยนแปลงที่ต้องนำมาบริหารจัดการให้สามารถสร้างประสิทธิภาพสูงสุดให้เกิดแก่การปฏิบัติของทุกๆคนได้ เนื่องจากแต่ละคนที่เป็นสมาชิกของทีมงานและองค์กร ต่างก็มีสถานภาพเป็นส่วนหนึ่งของสิ่งแวดล้อมของผู้อื่นทั้งสิ้น 2. ระบุการต่อต้านความเปลี่ยนแปลง (Identifying Resistance) เนื่องจากความเปลี่ยนแปลงย่อมมีผลกระทบต่อสิ่งที่เคยเห็น เคยเป็น เคยมี (Status Quo) ของสังคมการทำงานและความเคยชินในการปฏิบัติงาน ฉะนั้นการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวอาจมีผลต่อความเชื่อมั่นเดิมๆที่เคยมีอยู่และเป็นอยู่ของสังคมการทำงาน และยิ่งถ้าเป็นความเปลี่ยนแปลงด้านนโยบายและทิศทางในการบริหารจัดการด้วยแล้ว การต่อต้านก็มีแนวโน้มสูงมาก ผู้นำหรือนักบริหารจึงจำเป็นต้องระบุให้ได้ว่า 2.1 ใครและกลุ่มใดบ้างที่ต่อต้านหรือจะต่อต้าน หรือมีแนวโน้มว่าจะต่อต้านความเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นจะต้องนำเข้ามา เพราะตัวบุคคลและกลุ่มคนที่แตกต่างกันจะมีพฤติกรรมการต่อต้านที่แตกต่างกัน หากวิเคราะห์ไม่ทั่วถึงและจัดการปรับแต่งการต่อต้านต่อความเปลี่ยนแปลงไม่ได้ ก็จะส่งผลให้เกิดการต่อต้านในระยะยาวจนเกิดผลเสียต่อประสิทธิภาพในการบริหารจัดการในระยะยาวได้ 2.2 ความรุนแรงของการต่อต้าน (Degree of resistance) มีมากน้อยเพียงใด ซึ่งมีส่วนเกี่ยวข้องโดยตรงกับความคิดเห็น ความเชื่อ และผลประโยชน์ ของคนหรือกลุ่มคนที่ได้รับผลกระทบจากความเปลี่ยนแปลง เช่น ถ้ามีผลกระทบต่อความรู้สึกนึกคิด ความคิดเห็นหรือแนวคิด ทฤษฎีที่ยึดถือปฏิบัติอยู่ ก็จะเกิดการต่อต้านเฉพาะในตอนแรกๆ เมื่อเกิดความเคยชินใหม่ๆ การต่อต้านก็จะลดลง แต่ถ้ามีผลกระทบต่อความเชื่อ ค่านิยม และปรัชญาการทำงานหรือการดำรงชีวิตของบุคคล ก็จะเกิดการต่อต้านที่รุนแรงขึ้น จนอาจถึงขั้นเกิดการรวมตัวกันต่อต้านความเปลี่ยนแปลงนั้นอย่างจริงจังก็อาจเป็นได้ ยิ่งถ้ามีผลกระทบต่อผลประโยชน์ของกลุ่มบุคคลด้วยแล้ว ก็ยิ่งจะเกิดการต่อต้านอย่างรุนแรงที่สุดและยืดเยื้อจนยากที่จะแก้ไขได้ การวิเคราะห์ ทั้งในด้านลักษณะของความเปลี่ยนแปลงและการต่อต้านความเปลี่ยนแปลง จึงต้องมีการดำเนินการอย่างจริงจัง และถี่ถ้วน เพื่อให้สามารถวางแผนกลยุทธ์และบริหารความเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพราะหากเกิดการต่อต้านจนเกิดความเสียหายขึ้นแล้ว จะบริหารได้ยาก หรืออาจจะต้องยกเลิกการเปลี่ยนแปลงนั้นไปเลยก็มี 3. กำหนดและวางแผนมอบหมายความรับผิดชอบ (Allocating Responsibility) ในฐานะนักบริหาร จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีทีมงานที่มีความเข้าใจในความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลง ซึ่งหมายถึง ผู้บริหารจะต้องศึกษาความเปลี่ยนแปลงอย่างถ่องแท้ ว่าเหตุใดจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลง อะไรจะเกิดขึ้น ถ้าองค์การไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลงนั้น และโอกาสที่จะไม่รับความเปลี่ยนแปลงนั้นมีมากน้อยเพียงใด ตลอดจนมองเห็นไปในอนาคตด้วยวิสัยทัศน์ว่า เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงแล้ว มีอะไรเป็นข้อดีและมีอะไรเป็นข้อเสียบ้าง เมื่อได้ทำความเข้าใจกันในทีมของผู้บริหารแล้ว ซักซ้อมรายละเอียดที่มองเห็นด้วยกันแล้ว ตลอดจนยอมรับว่าต้องบริหารให้เกิดความเปลี่ยนแปลง ดังกล่าวแล้ว จึงร่วมกันตกลงแบ่งความรับผิดชอบกันให้ได้ว่า 3.1 ใครจะต้องทำหน้าที่เป็นผู้นำในด้านใด เพื่อให้ทั้งทีมมีเอกภาพ เช่น ทีมงานประชาสัมพันธ์ ทีมงานตอบข้อโต้แย้งและตอบคำถาม ทีมงานพัฒนาและฝึกอบรมทีมงานแก้ปัญหาข้อจำกัดต่างๆ ทีมงานส่งเสริมการมีส่วนร่วมและทีมงานประสานความร่วมมือ เป็นต้น โดยผู้บริหารที่เป็นหัวหน้าทีมแต่ละทีมมีหน้าที่และความรับผิดชอบโดยตรงในการสร้างความเข้าใจเบื้องต้นที่ถูกต้องด้านข้อมูลของความเปลี่ยนแปลงให้แก่ทีมงานของตัวเองก่อน เพื่อให้แต่ละทีมสามารถขับเคลื่อนภารกิจที่ได้รับมอบหมายต่อไปได้ 3.2 จัดให้มีระบบการสื่อสารที่รวดเร็วและชัดเจนเพื่อป้องกันการเข้าใจคลาดเคลื่อนและข่าวลือ ซึ่งจะทำให้เกิดการต่อต้านมากขึ้น โดยเฉพาะทีมงานของผู้บริหารระดับสูงด้วยกัน จะต้องทำให้เกิดการสื่อสารสร้างความเข้าใจซึ่งกันและกันได้อย่างคล่องตัวและทันเวลา 4. พัฒนายุทธศาสตร์และนำแผนยุทธศาสตร์การบริหารความเปลี่ยนแปลงสู่การปฏิบัติ (Developing and Implementing Strategies) โดยทีมงานผู้บริหารซึ่งทำหน้าที่เป็นผู้นำของทีมงานแต่ละทีม ต้องร่วมประชุมและกำหนดยุทธศาสตร์หรือแนวทางร่วมกันเพื่อจะได้เข้าใจและดำเนินไปด้วยกันได้ว่าทีมงานได้ใช้แนวทางและยุทธศาสตร์ในการดำเนินงานเพื่อจะได้ร่วมกันดำเนินงานให้สอดคล้องรองรับซึ่งกันและกัน ทั้งในด้าน 4.1 เป้าหมาย (Target) ที่คาดว่าจะไปให้ถึงโดยใช้กลยุทธ์หรือยุทธศาสตร์ของแต่ละทีม ซึ่งจะต้องสอดคล้องรองรับซึ่งกันและกัน 4.2 ระยะเวลา (Time) ที่แต่ละกลยุทธ์เริ่มนำสู่การปฏิบัติและการสิ้นสุด 4.3 วิธีการวัดผล (Assessing Method) เพื่อจะให้สามารถทราบได้ว่า บรรลุเป้าหมายโดยสมบูรณ์แล้ว ทั้งนี้แต่ละกลยุทธ์หรือยุทธศาสตร์ที่ใช้ ควรมีดัชนีชี้วัดความสำเร็จ (KPI) ที่ชัดเจนรวมอยู่ด้วย 5. การติดตามความก้าวหน้า (Progress Monitoring) โดยอาศัยแผนยุทธศาสตร์ที่ได้กำหนดไว้แล้วเพื่อ 5.1 ปรับปรุงแก้ไขยุทธศาสตร์ที่ยังไม่สามารถสร้าง ประสิทธิภาพได้เท่าที่ควร ให้มีความเหมาะสมและทันต่อ ความเปลี่ยนแปลงของปัญหาให้ได้มากขึ้น 5.2 เพิ่มเติมยุทธศาสตร์ใหม่ๆให้สามารถเชื่อมโยงแผนยุทธ ศาสตร์ที่มีอยู่แล้วเข้าด้วยกันให้เกิดความกระชับและมี ประสิทธิภาพมากขึ้น 5.3 ยกย่องชมเชยและปูนบำเหน็จรางวัลให้แก่ทีมงานแต่ละทีม ที่ได้ร่วมมือกันในการบริหาร ความเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสบความสำเร็จตามเป้าหมาย 5.4 เพื่อร่วมกันภาคภูมิใจในความสำเร็จที่ได้รับและกระตุ้นให้ เกิดการยอมรับความเปลี่ยนแปลงใหม่ๆ ที่จะเกิดมีขึ้นอีกในอนาคต 5.5 ประสานความคิดและประสานพลัง (Synergy) ในการทำงานเป็นทีม ทั้งทีมงานย่อยและทีมงานใหญ่โดยส่วนรวม เพื่อให้มีความพร้อมที่จะปฏิบัติภารกิจที่ยากและซับซ้อนกว่าเดิมได้มากขึ้นในอนาคต บทสรุป จากแนวคิดทฤษฎีต่างๆ ทั้งในประเทศและต่างประเทศสามารถสรุปได้ว่า ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformation Leadership) หมายถึง ระดับพฤติกรรมที่ผู้นำแสดงให้เห็นในการจัดการ หรือการบริหารงาน เป็นกระบวนการที่ผู้นำมีอิทธิพลต่อผู้ตามและผู้ร่วมงาน โดยการเปลี่ยนสภาพหรือเปลี่ยนแปลงความพยายามของผู้ร่วมงานให้สูงขึ้นกว่าความพยายามที่คาดหวัง พัฒนาความสามารถของผู้ร่วมงานไปสู่ระดับที่สูงขึ้นและมีศักยภาพมากขึ้น ทำให้เกิดความตระหนักรู้ในภารกิจและวิสัยทัศน์ของกลุ่ม จูงใจให้ผู้ร่วมงานมองไกลเกินกว่าความสนใจของพวกเขา ไปสู่ประโยชน์ของกลุ่มหรือสังคม ซึ่งกระบวนการที่ผู้นำมีอิทธิพลต่อผู้ร่วมงาน จะกระทำโดยผ่านองค์ประกอบพฤติกรรมเฉพาะ 4 ประการ คือ การมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ การสร้างแรงบันดาลใจ การกระตุ้นทางปัญญา และการคำนึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล ทั้งนี้ลักษณะของผู้นำการเปลี่ยนแปลงโดยทั่วไปคือ 1) เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง 2) เป็นคนกล้าเปิดเผย 3) เป็นคนที่เชื่อมั่นในคนอื่น 4) ใช้คุณค่าเป็นแรงผลักดัน 5) เป็นผู้เรียนรู้ตลอดชีวิต 6) มีความสามารถที่จะเผชิญกับความสลับซับซ้อน และ 7) เป็นผู้มองการณ์ไกล โดยอาศัยคุณลักษณะของผู้นำการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว ผู้นำจึงจะดำเนินการเป็นผู้บริหารความเปลี่ยนแปลงโดยการตรวจวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลง ระบุการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง กำหนดและมอบหมายความรับผิดชอบ พัฒนายุทธศาสตร์การบริหารและการนำไปใช้ ตลอดจนติดตามการตรวจประเมินความก้าวหน้าในการบริหารความเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระบบ อ้างอิง:: http://www.gotoknow.org/posts/108887